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交付17台新接39台,中国船柴实现首季开门红
(2018-04-19)  编辑发布:中国船舶在线  

2018年以来,中国船柴紧紧围绕集团公司实施新时代高质量发展战略纲要精神,结合“一总部+三基地”管理构架特点,以高质量发展为主线,以“质量提升年”为抓手,深化改革创新,提振发展活力,将着眼务实的改革共识化为实实在在的行动,迎来了首季生产经营“开门红”。截至3月31日,交付主机17台,新承接主机订单39台;完成出口能源产品产值2500余万元,新承接能源出口产品订单近2500万元。


加快由制造型企业向“制造+服务”型企业的扩展。开年以来,中国船柴广开思路,突破常规,以供给侧结构性改革需求为导向,坚持市场主导,推进由经营产品向经营服务的转变。在后服务方面求新求变求突破,由保质期服务向全寿命增值服务延伸,以保修服务为载体,服务站点为触角,变被动服务为主动服务,快速建立主机大数据库,为主机全寿命服务保驾护航;借鉴专利公司备件销售模式,结合自身条件,完善中国船柴备件销售体系,实现备件销售业务快速增长;继续加强并优化船厂服务项目经理团队,大幅压缩维保成本,船厂服务单船工时在去年的基础上实现持续下降。一季度共完成增值服务销售额1223.25万元,同比增长177%;加强同专利方、船舶设计院、船舶经纪商、船东等进行信息交流,汇总分析各相关单位对市场的预判等信息,为每季度的行业研报提供数据支撑;进一步拓宽营销思路,创新营销方法,扎实做好主机订单的抢抓任务,一季度,经销公司先后斩获39台柴油机订单。

持续推进精益化管理,打好高质量发展“组合拳”。为持续推进精益化管理,中国船柴着力打好高质量发展“组合拳”。一是强化经济责任制考核,通过建立标准,全面推进“减少浪费”的管理理念和“持续改善”的机制, 提升整体管理水平;二是强化标准的引领和保障作用,逐步完善优化总部及基地组织机构和部门职责及流程,循序渐进地推进公司矩阵式管理;加快标准化、信息化建设进程,推进资源的流通与共享,以结果为导向,推动管理向流程化、程序化、标准化转变;三是生产工艺进一步优化,能源产品和部分零部件的生产周期明显缩短,生产效率有效提升,生产成本大幅下降;四是持续推进“7S”管理,现场管理水平显著提高。五是重点从十二个方面开展降本增效专项工作,明确降本增效专项工作主要内容和目标责任,并将降本增效专项工作计划和目标任务列入各部门2018年工作计划,与绩效考核指标挂钩。一些重要领域和关键环节的成本坚冰正逐步被打破,降本增效专项工作与精益改善提案的有机结合,也让全员、全过程、全方位的改善机制焕发出前所未有的活力,多点开花的基层首创精神正逐渐凝聚成改革共识。

以“质量提升年”为抓手,努力推进高质量发展。2018年,在集团公司新时代高质量发展战略纲要的指引下,中国船柴以“质量提升年”为抓手,努力推进企业高质量发展。一是围绕管系制作、电缆安装、油漆、走台支架以及主机交付完整性五大方面内容,深入开展“质量提升年”活动,提高整机的外观美化程度;二是加快推进标准作业与全过程全方位的质量控制,优化标准工艺和检验卡,提高作业指导的可视性、有效性,不断提升质量管控水平,推动制造出精品;三是重视质量问题的收集、分类、整改、固化,提高船厂服务的响应速度和质量;健全质量成本核算,按责任归集考核……在常态化的质量管理上抓试点、求突破,一系列讨论多年、阻力较大的改革措施陆续启动,这背后是中国船柴打通高质量发展“最后一公里”的信心和决心。

建立全方位绩效评价体系,不断优化人力和薪酬结构。中国船柴结合新的战略发展方向,按照发展规划的规模、组织结构的调整、技术与能力需求、产品开发和市场运营能力等方面的要求,不断优化人力资源结构。通过优化完善公司薪酬结构和福利结构,提升员工的获得感;逐步开展员工职业生涯通道的打造工作,启动编制员工职业生涯规划设计,引导员工将个人发展与工作成效结合起来,与公司发展结合起来;通过不断丰富全方位绩效评价标准内容,确定量化考核目标,对员工的工作行为、工作效果及其对公司的贡献或价值进行考核和评价,提高绩效管理水平……让全体干部职工切实感受到实实在在的改革成效,进而引导他们一起为改革想招出力是中国船柴谋篇布局的关键,也是中国船柴深化改革创新的根本出发点。

 
来源:中船重工
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