进入2008年以来，世界各国均出现通胀，石油、煤炭、矿石、橡胶、钢材、有色金属、粮食等价格强劲上涨，其中石油价格一度逼近150美元/桶。受次贷危机影响，美元疲弱、石油暴涨、地缘政治动荡、投机资金推波助澜，全球通膨形势愈来愈严峻，甚至有可能加剧。回顾1989年，中国实行宏观调控，钢材市场由热变冷，不少小钢铁企业因资金周转不灵，纷纷倒闭。19年后的今天，成本陡增的钢企面临新一轮洗牌，规模较小者可能面临资金链断裂的危机。而面临全面整合的钢铁企业，在通膨形势下能否闯过难关呢？

　　钢铁企业高位运行存有危险
　　中国钢铁产量连续10年居世界第一，2005年我国实现由钢材净进口国向净出口国的转变，2006、2007年我国连续成为世界第一大钢材出口国、生产国和消费国。中国虽身为钢铁大国，但分散的产能极大削弱了中国钢铁业在全球的竞争力，造成了产品档次落后、低层次重复建设、高耗能、生产工艺落后等诸多问题。最明显的例子就是在一年一度的铁矿石谈判中，丧失定价权，只能被迫接受高价。
　　在通胀环境下，钢铁企业生产成本持续抬高。铁矿石提价，巴西铁矿石涨了65％，澳大利亚铁矿石涨了79-80％，吨钢成本增加123元；国家调高成品油价格，使吨钢成本增加50元。焦煤、电力价格上涨，更使钢铁企业负担加重。受其影响，国内钢材价格继续高位运行。现在，中国不同钢铁企业表现出两大差异性，产品结构不一，消耗成本差呈现拉大迹象。值得欣慰的是，一些集团大厂通过重组联合采购来锁定成本，相对比中小钢铁要便宜了许多。
　　国家发改委发布报告显示，今年前五个月，钢铁行业随钢材价格上升，钢铁行业实现利润比去年相比继续保持较快增长，实现利润1426亿元，同比增长50.8％，增幅比1-2月提高12.2％。即使因泡沫破灭而出现行情调整，因较高成本支撑，短时间内价格跌幅也不会很深。
　　但中远期的钢材市场行情令人忧虑，可能会出现深幅调整，长时间抑制。因为全球范围内的集体反通货膨胀已展开。次贷发生危机以来，美国经济政策主调由刺激经济升温转向反通货膨胀，将通货膨胀视为目前美国经济面临的最大风险。如美国实施强势美元政策，不排除与其它政府联手干预市场，甚至可能在商品期货和现货市场打击过度投机，增加供应，抑制油价过度上涨等。印度、中国、巴西、越南等新兴经济体也都出现了大幅物价上涨，如新兴经济体国家推出提高利率、限制出口等反通胀措施，经济发展势头会转而向下，必引起钢材需求衰减。
　　今年前5个月累计，中国钢材出口量为2172万吨，比去年同期下降20.8％；钢坯出口量11万吨，下降98.5％。消耗钢材的住房销售市场萎缩，对中国钢材需求已形成打击。今年上半年，我国南方雪灾和汶川大地震，虽增加了电力钢材和建筑钢材的需求，但数额并不十分巨大。在汽车制造等高端钢铁的消耗行业，因油价不断上升车市连续3年景气周期即将终结，冰箱、空调、电扇和微波炉家电销售市场也不同程度地萎缩。
　　住宅、汽车、耐用消费品的价格回落，对一路扬升的钢材价格绝非好消息。某些消耗钢材的效益不佳的下游企业停产倒闭，是迟早之事。随之而来的，将是中国钢铁产能过剩，钢材价格下落，铁矿石和炼焦煤也会同步向下。现正承受涨价压力的，是钢铁企业的下游行业，如有色金属制造、机械、汽车、造船等，由于钢铁原料占其成本比例较大，将承受铁矿石的涨价带来的压力。比如，现在韩国部分船厂倒闭，已预警中国钢厂生产要谨慎，因韩国200万吨的进口船板来自中国钢企，占中国船板产量的1/5。
　　有热，就有冷。近年我国钢铁因产能过度释放，未来将形成供大于求的市场格局，广大中小型钢铁企业面临生死存亡问题。令人哭泣的是，一些“机会型”钢铁企业，只会做“填空题”，做不好“加减法”；就要面临被淘汰，还加足马力生产。

　　中国钢铁启动整合之引擎
　　本来，我国钢铁产业政策是做大做强，现如今为什么没有形成“几足鼎立”态势，反倒是“诸侯并起、喽罗遍地”？重要的原因是，近年房地产业的超常规发展，需求膨胀，地方中小钢铁企业快速扩张，使得大型钢铁企业集团所占比重持续下降，产业集中度进一步降低。推进企业联合重组，以强与弱强整合为主，快速提高集中度，成为解决钢铁产业诸多问题的关键环节。2005年中国《钢铁产业发展政策》出台，提出整合目标：到2010年，钢铁企业集中度大幅提高，家数持续减少，国内排名前十位的钢铁企业集团钢产量占全国产量的比例将达到50％以上；2020年达到70％以上。而这一目标的实现，现已到关键阶段。
　　我国钢铁企业有870多家，1998年排名前10位的钢铁企业钢产量占全国50％，到2005年却下降到了35％。2005年钢铁产量达到1000万吨以上的8个企业合计产钢10541万吨，占全国钢产量的比重仅为29.62％。2005年以后，部分钢企通过整合，竞争力不断提高，钢铁制造业已成中国经济的顶梁柱。未来钢企的整合步伐，要看国家的政策标向的力度。政府推力足够大，才有可能促使国内钢铁巨头崛起。从外部因素来看，蠢蠢欲动的外资进入钢企产业，是激活之棋子，也是竞争劲敌之铁骑。
　　近年来，中国已有10多家国有钢企推进联合重组，尤其引人注目的是宝钢先后与新疆八一钢铁、韶(关) 钢、广钢整合重组，与马钢、太钢结成战略联盟。鞍钢和本溪钢铁联手，也颇受人关注。在钢铁行业整合浪潮拍打下，武钢重组柳钢，唐钢、宣钢、承钢三大钢铁集团合并成立河北新唐钢集团，沙钢集团和复星集团两大民营钢铁巨头签订战略合作框架协议。
　　从整合成效来看，2005年后进行的整合案例中，宝钢重组八一钢铁是最成功的。2007年6月18日，八一钢铁宣布将新疆自治区国资委持有的八钢集团48.46％的国有股权无偿划转由宝钢集团持有。整合是为了效益，宝钢整合八钢后，公司利润情况产生了什么变化呢？宝钢集团成为八钢的实际控制人后，公司盈利增长明显，2007年八一钢铁净利润同比增加160％，2008年上半年，净利润预增200％以上。虽这和钢铁业处于高景气的运行有关，但2007年钢铁行业利润增长仅45％，2008年1-5月行业利润增长也才26％，八一钢铁的净利润增长速度和幅度远超行业平均水平，整合效果突出。整合的效益来自资产、业务、技术、管理上的互补与吸收。宝钢以板管为主，八钢以长材为主，宝钢审时度势，把中厚板生产线搬至八钢，将宝钢的优势力量互补给八钢，业绩增长明显。在技术上给予支持、管理上相互渗透，将整合落在了实处、细处，真正达到了的资产重组的目标。
　　宝钢重组八一钢铁的成功，并不代表中国钢铁业整合成效整体都好。钢铁同行业横向并购后，行业垄断形成、企业规模扩大，从而对管理融合能力提出更高要求。从更多情况看，国内钢企整合后“换汤不换药”，还是我行我素、各行其事的现象不乏其例，重组或只停留在文字上。2005年8月8日，鞍钢集团与本钢集团的重组尘埃落定，但因双方并未发生股权关系，总集团只在规划发展战略、技术创新和产品研发、国际国内市场营销战略、统计申报等方面实行有限的软管理；统一进出口业务和海外原料供应、市场营销协调工作等。在合并重组后的2006年，短板优势呈现，总集团全年的产量在全国居第一，达到了2256万吨，超越了2005年的冠军上海宝钢。然而这一领先地位并没有能保持下来，2007年全年产量又被宝钢反超，宝钢重新夺回全国产量第一的宝座。那么，为什么鞍本集团重组后，他们的整合效果仅是昙花一现？因为鞍钢和本钢同处在辽宁省，同一集团之间的区域竞争削弱了发展潜力的释放。实现钢铁企业的规模经营，既要实现产业的集中化发展，又要突出企业专业化生产特色；通过技术共享，进行不同区域市场的拓展，实现企业效率与效益的同步增长。
　　应该说，中央政府更愿意看到的是类似于宝钢在全国展开的跨区域收购兼并的模式。为什么跨省的钢铁企业重组效益好，却只有很少的企业走出了省门以外？根据目前的操作情形看，跨地域并购重组的最大障碍是地方政府。钢铁企业是各省的利税大户，在地方经济发展和税收中起着举足轻重的作用。如果钢铁工业在该地区工业中占相当比重，那么地方政府不会轻易放弃；相反，如果钢铁工业在该地区工业中占比重不大，反易与并购者谈妥条件。因钢企以省属国有或市属国有为多，企业重组成了有关政府间利益协调、讨价还价的砝码，各自为政、自我发展的情况严重。所以为避免利益受损，通常只是市内、地区内或省内的低水平重组。如不把各地区、各部门各自为政的围墙彻底打破，不对自我发展的钢铁企业进行重新整合、统筹规划，那么要推行钢铁企业跨省市、跨地区的强与弱强联合，建设具有国际竞争力的大型钢铁企业集团，必是障碍重重。

　　中外钢企整合有何差异
　　对于眼下的钢企重组，少数专家发出不同声音。他们说，国内钢铁企业集团集中度需要保持一定比例，但并非要达到像日韩那样高。日本和韩国的钢铁产业集中度高的原因，一是因为日韩两国国土面积狭小；二是都经历了长期发展的过程。中国钢企的整合不能简单地提高集中度，还要适度发挥中小型钢铁企业、调坯轧材企业和钢铁贸易商这些“蓄水池”的“减震”作用，用以提高市场弹性。集中度的提高，应该是一个渐进的长期的过程。
　　应该说，在中国钢铁产业整合和升级过程中，市场的资源配置作用始终是最核心的，只有市场是配置资源的最有效途径。尽管国内钢企的联合重组取得了一定成效，但这其间政府的主导居多，市场作用显现较少。即使像宝钢这样的大企业，虽有国家支持，但是在并购的过程中，还是不得不考虑到地方政府的利益。今年6月末，广东钢铁集团成立，虽宝钢拥有绝对控股权，但名字中却丝毫不见“宝钢”两字，而新公司税收也是上交给广东政府。广东钢铁集团，整合了广东省内规模最大的两家钢厂—广钢集团和韶（关）钢集团。新组建的广东钢铁集团由宝钢集团持股80％；广东省国资委和广州市国资委合并持股20％。但不管怎么说，宝钢版图是在华南地区又下了一城。
　　在重组潮中，跨区域重组的只有宝钢，而其它几大钢铁集团几乎都是在本省内兼并扩张，辐射能力略输宝钢一筹。国内钢铁巨头宝钢，具有丰富兼并经验，在整合浪潮中卓尔不群，但各大钢铁集团却并没有积极向其学习。这种风气必须扭转，好的东西总是有用的。具体来讲，宝钢的扩张路线图是先上海然后全国，并伺机走出国门；采用兼并、并购、合资、合作等各种灵活有效的形式，取得了“多快好省”的效果。尤其是宝钢集团“多方略扩张”，在各地以各种方式并购了许多企业，令人称道。整合并购的成功率和效率，要得益于宝钢开放、包容、积极、务实的企业文化。宝钢集团一切经营活动都以“追求企业价值最大化”为根本出发点和归宿，以“成为全球最具竞争力的钢铁企业”的战略目标，在多元化企业文化平台之上的企业整合，成为宝钢并购成功的法宝。
　　作为一个多方博弈的过程，整合收购方、被收购方，要通对行业发展影响最直接的横向并购实现整合。整合并购有多种多样的表现形式，股权转让、资产重组、回购、分拆上市、分立，都属于并购重组。对企业而言，如何从并购前员工人数相对较少、文化相对较单纯统一的单一公司管理中，平稳而迅速地过渡到员工人数庞大、工作地点更为分散、管理模式不一致、文化复杂甚至相互冲突的并购后管理，成为保证并购成功的重要因素。
　　如果回顾历史、放眼世界，追寻钢铁重组成功的先驱，当属美国钢铁公司。早在19世纪末、20世纪初，美国金融巨头JP•摩根就先后吞并785家中小钢铁厂，将其合并成美国钢铁公司，造就了世界上第一家资产超10亿美元的超级公司，控制了美国钢铁产量的70％，开启了全球范围内第一次大规模的行业合并。2000年初，全球钢铁业拉开第5次大整合序幕。到2006年，全球钢铁业并购交易总额高达910亿美元。美国、日本、欧洲则借助收购，确立了全球钢铁强势地位。正是这些重要的国际经验，让全球钢铁业都更加重视并购及其所带来的成长效果。
　　现今国际上最大的钢铁巨头米塔尔集团，从1995年刚刚开始介入钢铁产业，但在短短的十年多的时间里，横扫全球，以每年并购一个钢铁企业的速度发展，最后成为全球第一大钢铁企业。米塔尔兼并速度之快、并购数量之多，都创造了世界钢铁业的奇迹，但更值得业内惊奇和学习的是“米塔尔式并购”的近100％的成功率。这主要得益于米塔尔良好的经营模式和开放兼容的企业文化。米塔尔一直主张并购企业间文化的“求同存异”，并在此基础上，围绕企业核心能力，整合集团资源，实现企业价值的提升。这种开放而务实的企业文化，将一个印度公司在短短的10年时间，推到了世界钢铁第一的宝座。很有意思的是，米塔尔在与安赛乐合并之前，就曾动过云南昆钢的主意，但未获我国官方审批。
　　整合出优势，整合出科技，整合出效益。国际一流的钢铁企业米塔尔、新日铁、浦项，都是在不断整合中寻求竞争优势。比如新日铁就是典型的技术领先型企业，其拥有的专利数是米塔尔两倍，几乎取得了ISO9000系列产品质量的所有认证书，并最终发展成拥有世界一流钢铁生产技术、一流产品质量的世界知名企业。浦项于1989年下半年成立“钢铁工业提高附加值促进委员会”，在全公司范围内开展“21世纪钢铁运动”，还及时调整产品结构，围绕汽车用钢板，小锈钢冷轧板等四大战略品种投资进行技术更新和技术改造，取得了韩国垄断性的竞争优势。
　　相比国际上的钢铁业的整合优势，中国国内钢铁业的联合重组，尚属“动筋未动骨”的初级阶段，产业集中度还不高，企业数量多、规模小、产品竞争力不足的特点还没有彻底扭转。要真正实现中国钢铁整合优势，要勇于拚弃地方利益，以真龙头号令天下，以弱牺牲换取新生，以大宽容融合智慧，以新攻关统领集团，以好质量取信市场，才会有中国钢铁巨人出现的可能。国家应结合实际情况，适时出台钢铁行业重组指导性规划，强力发挥特大型钢铁企业的优势，在税收政策上对地区既得利润水平给予一定扶持，从而使全国钢铁行业的联合重组步入佳境。