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人大代表马玉璞:从中国制造到中国创造
——访全国人大代表、中船重工集团第七二五所所长马玉璞
(2013-06-04)  编辑发布:中国船舶在线  
人大代表马玉璞:从中国制造到中国创造

    面对低迷的市场,中国造船业开启了由大到强的转型之门。企业在生死线上,是否有回天之术?科研机构如何与市场实现完美对接?作为装备制造业大家族中的一员,船舶工业的非船产业之路如何选择?全国“两会”期间,本刊记者采访了全国人大代表、中船重工集团公司第七二五所所长马玉璞,请他阐述了对非船产业的理解和管理之道。

    记  者:在金融危机的大背景下,中国造船工业面临转型的巨大挑战,同时也迎来了从大到强的战略机遇期,那么,怎么样才能抓住这样的机遇呢?
    马玉璞:中国造船工业的转型是一个必然的趋势。我认为可以从两个方面入手。首先,要从自己入手,加强精益化管理,提高生产效率,减少浪费。这次政府工作报告,在原来提高劳动收入的基础上,又增加了提高劳动生产率,这说明我国制造行业要首当其冲地放弃粗放型管理模式。第二,从造船大国到技术强国转变的过程中,需要与国际接轨。首先,是从国际上获得一流的技术信息,其次,用我们的技术来影响国际技术的走势。在国际贸易和国际交流时,经常会遇到各种国际技术标准,发达国家常常以此为屏障实施贸易保护,使中国的企业走向国际困难重重,许多产品难以出口。事实上,每一项技术标准的背后都有一个上百亿元或千亿元的行业市场。在成熟的制造业领域,绝大部分国际技术标准都是由国外组织或企业起草制订。而我国企业在走出去的过程中,经常受困于这种先天不足。标准是技术的制高点。因为市场准入的因素,标准制订的主导作用将直接影响到后续产业的竞争地位。在全球经济一体化格局下,谁率先制订国际技术标准,谁就拥有国际商业和贸易的话语权,可以在较长一段时间内具有竞争优势。

    记  者:我国参与国际技术标准的制订或修订的情况如何?如何把握技术发展的新动向?又如何影响国际标准?
    马玉璞:经过30多年的改革开放,我国经济快速发展,部分技术和产品具有了一定的竞争力。但相比之下,我国参加制修订国际技术标准的机会较少,严重影响着我国企业走出去和国际贸易。全球经济正面临新一轮的调整升级,将为制修订国际技术标准带来难得的宝贵机遇,我们应建立新的机制,积极参加国际技术标准的制订和修订工作。这是由“中国制造”转向“中国创造”的必经之路。
    这里可以谈一些我个人的体会,七二五所通过与中国船级社的长期交流与合作,掌握到很多有关国际技术立法的动向。根据这些信息,我们的科研就更加有针对性,也很容易与市场接轨。目前,七二五所有两个项目就是基于IMO的要求研制开发的,一个是船舶压载舱涂层,另一个是压载水处理装置。七二五所生产的压载水处理装置已经卖到希腊、加拿大、日本和新加坡等国家,全世界销量第二;我国船舶使用的压载舱涂料也从七八年前的全部进口变为国产。另外,我们也主动加强了国际标准的参与度,承担了国际船级社船舶用钢的国际标准的制定,有力地维护了我国船用钢行业的利益。

    记  者:经过实践,您认为我国在参与国际标准的制定中还存在哪些问题,有哪些建议?
    马玉璞:目前存在的问题,一是缺乏制订国际技术标准战略规划;二是在与国外组织竞争制订权时,各自为战,缺乏统一组织,难以形成合力;三是想干的没技术实力,能干的没有经济动力。
    针对以上问题,我建议,首先,由中国国家标准化管理委员会(国家标准化管理局)牵头,各专业标准化组织参加,制订我国国际技术标准战略规划,统筹谋划未来20~30年的国际技术标准制修订工作。其次,由中国国家标准化管理委员会(国家标准化管理局)牵头,各专业标准化组织参加,建立企业和研究机构标准化联盟,有组织、有计划、有针对性地开展国际技术标准制修订工作。第三,在政策和机制上进行引导,加强国际技术标准制修订工作支持政策,加大资金支持力度,鼓励有实力的科研机构和企业参加国际技术标准制修订,让更多的中国企业在国际标准制订上获得发言权。

    记  者:外因可以锦上添花,而内因则是雪中送炭。在经济危机深入影响造船行业之际,企业应该如何提高自己的管理能力?
    马玉璞:当前,我国船厂普遍会存在这样一种现象,某一船厂生产的,或按某一新设计生产的第一艘船的生产质量往往会非常好,然而,越造产品质量越下降,产品质量的稳定性很差。这就是管理问题。
    越是经济形势不好时,越是企业提高管理的最佳时期。行情好,定单不断,企业只注意抓生产,无暇顾及到人员培训、节约成本等管理问题,而往往是在企业经济利润处于临界点时,企业是否能生存就看管理,管理好的就有利润,反之,就没有利润。此时,也是企业迫切需要提升管理的必要时期。与我国船企粗放型管理相比,日本和韩国早已进行了精细化管理。所以,从这方面入手,会有很大的潜力可以提升。
    2008年,七二五所开始实施精益化管理,在人员和设备没有增加的情况下,产能上升了两到三倍,企业劳动生产效率大幅提高。精细化、精益化的管理创造出了巨大的价值,为七二五所快速发展提供了有力支撑。以桥梁支座产品为例,2008年同样的人员和厂房、设备,一年完成2亿元产值,员工几乎没有星期天,加班成为常态。实施精益管理改进后,同样条件下,2011年完成产值6.5亿元,加班现象反而有所下降。

    记  者:管理从来都是知易行难,您能结合自身发展的实例来说明如何实施精益化管理吗?
    马玉璞:2007年,七二五所高层在分析了国内外先进的管理方法后,结合本所情况,开始在全所导入以生产过程精细化管理为中心的TPS(丰田生产方式)管理,工艺创新、流程重组、消除生产过程的七种浪费、准时化生产、6S管理以及月、周例会制度等成为生产精细化管理的主要内容。
    随着TPS管理活动的深入开展,2007年,在总结TPS推进的基础上,七二五所又提出了“三大工程建设”,即“全面推行精细化管理、持续开展工艺创新、加大研发自主投入”管理活动,并有计划地连续数年开展了“生产管理年”、 “精益管理年”、“精益管理提升年” “全面精益管理年”等活动,有计划,有措施,有考核,不断将精益管理引向全面、引向深入。
    以减少库存目标为例,对于大型的制造企业来说,仓储往往会占用很大成本,无论原材料,还是成品的仓储。那么如何减少库存量呢?我们到丰田参观,如此之大的汽车生产厂,即没有原材料仓库,也没有产品仓库。其每年生产的100万辆汽车,能做到零仓储,可谓奇迹。这需要保证供产销等各个环节的无障碍进行。而要达到这一点就需要对本企业的流程做系统的梳理,同时,要知道如何合理地分配资源,比如,在劳动生产力分配上要平准化,避免某一环节上出现瓶颈。对流程的梳理,中国制造业中存在着巨大的差距。

    记  者:具体要怎样降低库存呢? 
    马玉璞:要控制库存量,尽量减少库存量,那么,比如将原来一个星期的采购量,分成每天采购,比如原来一次要采购50个,现在变成每天采购10个,这样每天的生产就可以满足了,也不需要库存成本,但此时企业的管理精益度要非常高。首先,如何能够准确地知道每天的需求;第二,如何能够得到稳定的供应商。此时,就要求你的生产和销售都在平准的范围内。另外,原料的供应商都在合理的采购半径范围内,比如,100公里以内,每天都可以送一车。
    当然,这是理想状态,不一定是真正达到,但可以不停地追求接近它。关键是,我们要改变传统思维模式。思维的改变可以体现在很多方面,比如,原来我们对原材料入厂都要进行检验才能入库,现在先进国家,是把这一次检验前置,比如,把检验员放到对方出厂时检验。这样对方也可以减少检验的成本,因为我们的工作是与其一起检查。同时,减少了次品的接收。这样即节省了检验成本,也节省了时间成本,同时,避免了不合格产品的流入,一举三得。通过这种做法,我们还可以再扩展一下思路,比如,可以把技术人员派到了供方的厂里,客观上是为了提高他们的管理技术水平,以达到为我们生产合格的零部件,但实际上,这样既对我们能够生产出优质的产品提供了必要的保障,又能使供需双方达到共赢的最佳目标。
    帮别人,就是帮自己。正所谓,赠人玫瑰,手有余香。

    记  者: 七二五所近年来的发展有目共睹,现在拥有五大产业板块、六家独立上市公司或上市公司子公司,持有上市公司股份市值高达140亿元,特别是在非船领域独占鳌头,那么,您是否可以介绍一下如何选择企业转型的方向?
    马玉璞:对于七二五所来说,已有85%的业务是非船领域的。实际上,船就是一个社会,船舶技术很多都与大众经济相关。船舶技术肯定能在其它行业找到对应的,比如防腐技术,在陆上,可以应用到城市管道系统、大型钢结构等领域。上世纪80~90年代,七二五所与我国大部分研究所一样,处境都很困难。大家就根据自己研究的项目,自发地出去找项目。到2001年以后,有些项目已经做得很成熟了,所里认为需要有意识地进行引导,并将一些做得非常好的项目拿出来市场化,成立法人公司,这样有助于其做强做大。总结过去的经验,成功转型在于我们将原来的科研成果进行了向有限相关领域的转化。

    记  者:如何保证创新能力?
    马玉璞:为了保证企业的可持续性发展,七二五所要求旗下公司必须保证“三代”(生产销售一代、研制注册一代、预先研究一代)推进,公司的控股方专门成立小组,对这“三代”进行定期的监控。那么,这其中的预先研究一代就是企业创新能力的种子,也是企业十年之后还能获得可持续发展的保证。所以,我们在机制体制上,对各自的完成情况给予考核。同时,对现在销售情况好的产品,给予密切的关注,因为产品的市场行情好,就说明会有大量的竞争者涌入,也就预示着这个产品要进入“夕阳”状态,这时就要有新产品给予补充。比如,从研究所对材料“钛”的研究衍生出来的高尔夫球头产业,前些年经济效益非常好,一年全行业有15亿元的利润。但是,随着竞争者的纷纷涌入,以及经济危机的影响,使得这两年该行业发展受阻,企业经营非常惨淡。此时,我们的这个公司已经转产于钛金属材料,比如钛锭、钛板、钛带、钛管等,成功化解了危机。在七二五所,我们有专门的战略部门来为领导层提供决策参考,这既规避了风险,又能使企业保持创新活力,从而获得可持续发展。

 
来源:中国船舶在线
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